Uruguay/Tienda Inglesa: encrucijada sindical ante la patronal de "buenos modales" [Salvador Neves]

[Ernesto Herrera]

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Correspondencia de Prensa

14 de julio 2017

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Uruguay

El conflicto en Tienda Inglesa 

Lo bueno con menos 

Tienda Inglesa está en apuros (véase Correspondencia de Prensa, 26-6-2017).
Robin Henderson ya no está al frente y es el momento de ver cómo manejan el
asunto los nuevos propietarios. Los trabajadores están en conflicto por el
recorte de beneficios que los empresarios demandan con buenos modales, pero
sin ocultar su ansiedad. Las reuniones sindicales pudieron agitarse
demasiado en estos días, pero el porcentaje de afiliación al sindicato crece
y supera el promedio del sector.

Brecha, 14-7-2017

Salvador Neves

http://brecha.com.uy/

Ahora se entiende por qué, mientras en 2012 la cadena de supermercados
Multiahorro fue vendida en 160 millones de dólares, por Tienda Inglesa, el
año pasado, se abonaron apenas 120.

El conflicto sindical que este otoño se instaló en el negocio que
perteneciera a la familia Henderson puso de manifiesto que la ganga no había
sido fortuita.

“La venta atendió, más que nada, a un problema familiar, a temas más
emocionales que económicos. Eso sucede. Pero lo que está claro es que en los
últimos años (Robin) Henderson no estaba tomando buenas decisiones y la
empresa estaba dando pérdidas. Y lo que también está claro es que los
sueldos que tenía Tienda Inglesa y los beneficios que recibían sus empleados
eran muy atípicos para la realidad del país y para una empresa que, si bien
factura el 25 por ciento de la venta de todos los supermercados, tenía
fácilmente tres veces más empleados por unidad de superficie que el resto de
las cadenas”, sintetizó una fuente cercana a la antigua conducción
empresarial.

El traspaso pudo analizarse como el clímax de un ciclo que sintetizó la
realidad múltiple del supermercadismo uruguayo en unos pocos grupos,
situando además a la cabeza de éstos a capitales extranjeros (véase recuadro
“Cayó el último bastión”).

Con Tienda Inglesa, que según a quien se pregunte controla todavía entre un
20 y un 25 por ciento del mercado, ya habían coqueteado varios. De Narváez,
Marcelo Tinelli y hasta la cadena estadounidense Wallmart habían mostrado su
interés, pero Robin Henderson, el histórico director de la empresa,
respondía que él dejaría su sillón sólo “cuando se le cante al señor de
arriba”. Hasta el año pasado.

La tienda tenía problemas propios, pero el enfriamiento de la economía había
afectado a todo el sector. Los economistas dicen que la venta de productos
de almacén es un rubro de “baja elasticidad” ante los vaivenes cíclicos de
la economía (y probablemente en esto influya el poder que el oligopolio
brinda para defenderse de los malos tiempos “remarcando” a rigor). A pesar
de esto, y después de crecer a un ritmo del 5 por ciento anual de 2004 a
2012, las ventas se comportaron erráticamente un par de años y en 2015
empezaron a caer: un 1,8 en 2015 y un 2,5 en 2016. El Global Retail
Developement Index, que publica la consultora AT Kearney, situaba a Uruguay
segundo, después de China, entre los mejores países para invertir en el
sector, pero la probable clientela no era tan entusiasta: en nuestro país el
índice de confianza del consumidor había caído a la franja del “moderado
pesimismo”.(1)

El 10 de mayo el sudafricano Hersh Klaff dibujó su firma en el documento que
inició el proceso de venta de la cadena Tienda Inglesa. Los anteriores
accionistas de la empresa cobraron su cuota parte de la operación. Henderson
conservó una porción menor a la de Gonzalo Najul, quien se quedó con el 10
por ciento. La parte del león fue para Klaff Realty, la empresa que el
sudafricano creó en Chicago en 1981. El hombre, que ya tenía inversiones en
el agro uruguayo, llegó con el respaldo de Goldman Sachs. Se ha dicho que lo
que Klaff aprendió a hacer en los suburbios de Chicago en los noventa fue a
comprar comercios en problemas, enderezarlos y venderlos nuevamente,
obteniendo de esto grandes ganancias.

Del lord a los Ceos 

Diez años antes no fue precisamente una sorpresa que la Catalina repitiese
su triunfo del año anterior. Lo que esos carnavales tuvieron de sorprendente
ocurrió fuera de los tablados. Ante el anuncio del entonces director de la
Dgi, Eduardo Zaidensztat, de que clausuraría el negocio de Henderson por
seis días, empleados de la cadena hicieron pública una carta en la que
manifestaban su rechazo a la medida, e iniciaron una serie de movilizaciones
que se hicieron notar.

Para entonces ya existía el Sindicato de Trabajadores de Tienda Inglesa
(Sitti-Fuecys-Pit-Cnt), pero no tuvo que ver con esa campaña. “Muchos de los
que participaron lo hacían en horario de trabajo, con autorización de la
empresa, sin perder salario”, recordó Ariel Britos, secretario general del
Sitti.

En realidad la organización gremial tardó lo suyo en despegar. “En 2005
arrancaron cuatro compañeros. Yo me integré como delegado en el año 2007. Es
un sindicato que empieza a tener fuerza recién ahora. Siempre estuvo
trabajando, pero su número de afiliados fue reducido durante mucho tiempo. A
partir de 2010 la participación empezó a mejorar. En los consejos de
salarios hubo conquistas importantes para el conjunto, y la gente se empezó
a sumar. Pero es un sindicato joven”, aseguró Britos.

Por razones singulares la tónica de los vínculos laborales no era demasiado
favorable a la expansión del sindicato. “La relación era tan paternalista
que ninguno de los beneficios sobre los que se está discutiendo ahora está
establecido en un convenio colectivo. No hay nada escrito”, comentó a este
semanario un fogueado dirigente de los trabajadores del comercio. “Una de
las peleas es por la diferencia entre el Irp y el Irpf que Henderson les
abonaba a aquellos trabajadores cuyo salario era lo bastante elevado como
para salir perjudicados con la reforma tributaria. Otra es porque un buen
día a Henderson se le ocurrió pagarles el boleto a las cajeras. ¿Pero por
qué a las cajeras y no a los empleados de la carnicería? Era todo así”,
graficó la fuente.

Aunque los beneficios dispuestos por el empresario no siempre eran
particularistas. “Henderson daba siempre algún punto más sobre lo que se
obtenía en los consejos de salarios, o disponía que el aumento de la
categoría peor pagada fuese mayor al obligatorio. Por eso los trabajadores
de otros supermercados siempre estaban buscando cómo entrar a Tienda
Inglesa”, anotó Britos.

El punto es que los balances de la empresa no vienen dando buenos
resultados. En el programa radial Suena tremendo (28 de junio) se afirmó que
la empresa está en números rojos desde 2012. Los adquirentes, coincidieron
las fuentes de Brecha, conocían la situación. Se comenzó por recortar los
salarios más altos. “Ahora tienen un equipo peor pago, pero es el equipo de
ellos, que está convencido de su modelo de trabajo, que es el modelo
Mackenzie, básicamente”, observó un economista cercano al tema. También se
ofrecieron compensaciones económicas a quienes aceptaran renunciar. Por esa
vía salieron de la plantilla no menos de 420 empleados. El personal actual
rondaría las 3.600 personas. Ahora los negociadores de la empresa sostienen,
convencidos, que el recorte de los beneficios en discusión les aportará la
mitad de lo que les falta para equilibrar los números, que serían 50
millones de dólares. La lista contiene algunos seguramente más onerosos que
los mencionados: el aguinaldo complementario, el pago doble de los domingos,
un bono suplementario que la empresa paga en octubre, entre otras sumas,
sobre algunas de las cuales se busca dejar de pagar en dinero para
convertirlas en disponibilidad para comprar en la propia tienda. Son cifras
que deben calcularse sobre salarios que, según el informe del citado
programa de radio, están entre un 60 y un 350 por ciento por encima de sus
competidores. La otra mitad del dinero necesario lo obtendría la empresa por
otros medios.

En realidad la discusión entre el sindicato y la empresa, sobre los
beneficios no incluidos en el convenio colectivo, viene de meses atrás y
está atravesada por una fuerte discusión entre los propios trabajadores, que
se hizo pública cuando la asamblea general del Sitti rechazó el preacuerdo
sobre la materia presentado por el secretariado ejecutivo de una manera un
tanto espectacular: Nicolás Ayestarán, un abogado traído por quienes se
oponían a acordar, cuestionó fuertemente a la dirección del sindicato, al
presidente y al secretario general de Fuecys e hizo consideraciones sobre el
texto en cuestión que desembocaron en que al rechazo al mismo se sumara la
designación de Ayestarán como asesor del sindicato en las negociaciones. Los
modales de algunos asambleístas no siempre fueron correctos y el
cumplimiento de la designación asamblearia pareció en peligro durante
algunos días.

Después de la asamblea de delegados del 3 de julio las relaciones parecen
haberse recompuesto. “Yo diría que la discusión se ordenó más”, comentó a
Brecha el secretario general de Fuecys, Miguel Eredia. Posiciones ordenadas
no quería decir menos firmes: “Nosotros, los delegados, tenemos que armar la
contrapropuesta, los delegados sin el ejecutivo. El ejecutivo ya no es
confiable. Nos lo dicen en las bases, en las sucursales”, se oye decir a una
de las participantes de esa reunión en un video compartido en las redes por
otros asistentes.

“Seguramente, por lo mismo que somos un sindicato nuevo, no supimos explicar
algunas cosas, no logramos que los compañeros se pusieran en la situación”,
asumió el secretario general del Sitti. “Pero en definitiva creo que no está
mal lo que pasó en la última asamblea general. Allí se dijo no al
preacuerdo, no tenemos claras algunas cosas, y nosotros eso lo aceptamos.
Somos una organización democrática donde se aceptan las mayorías. Hubo
calenturas del momento. Todos estamos bajo presión. Es perder el empleo o
perder beneficios, y cuando al trabajador le tocan la plata se pone como se
pone y es de recibo entenderlo”, argumentó.

La estrategia de los negociadores de la empresa adoptó rasgos inusuales.
“Nos pusieron arriba de la mesa todos sus números. Incluso algunos que nunca
imaginamos que nos fueran a aportar, como los salarios más altos que tiene
la empresa, que fue por donde empezaron la reestructura. Yo me quejo todos
los días del año de que cuando las empresas quieren hacer una reestructura
no nos dejan otra chance que hacer fe en su valoración de la situación,
porque no nos dan los números. Entonces cuando una empresa hace lo que yo
siempre quiero, no tengo más remedio que resaltarlo”, sostuvo Favio Riverón,
presidente de Fuecys, quien también propuso alguna explicación para el
hecho.

“Da la impresión de que la cabeza joven de los dos Ceos de la empresa y de
los negociadores que contrataron ayudaron en esto”, comenzó diciendo el
presidente de Fuecys, pero después fue más convincente: “A mí me da la
sensación, después capaz que la vida me demuestra otra cosa, de que el
objetivo de este consorcio que compró es estabilizar los números de la
empresa, pintarla, vestirla linda y en dos o tres años venderla de nuevo. En
ese caso la transparencia puede tener razones comerciales también”.

La empresa incluso aceptó que la evolución de sus números fuera monitoreada
por el Instituto Cuesta Duarte. Milton Castellano y Gabriel Molina, del
secretariado del Pit-Cnt, se reunieron con los dirigentes del Sitti, de
Fuecys y autoridades del Ministerio de Trabajo. La semana pasada el propio
presidente de la central manifestó públicamente su preocupación por la
situación económica de la tienda. Los negociadores habían hecho un anuncio
fuerte: de sus tres líneas de crédito una estaba cortada y las dos que les
quedaban podrían resolver imitarla si no se veía próxima la resolución sobre
los recortes (para los detalles de la situación financiera véase el recuadro
“Para no comerse otro Pluna”). El miércoles pasado tuvo lugar la última
instancia de la negociación en la Dirección Nacional de Trabajo.

Cuarto intermedio 

“Bueno, llegó el día. A todos los compañeros que nos representan ¡mucha
suerte hoy!”, podía leerse esa mañana en la página de Facebook Historias a
la Inglesa, donde han tenido espacio distintas posiciones sostenidas por los
trabajadores. El abogado Ayestarán efectivamente acompañó como asesor a la
delegación sindical. La musculatura pareció crecer con el ejercicio de la
participación. “Ahora andamos en más de 1.600 afiliados y tenemos unas 400
fichas más para ingresar de este último período”, comentó el mismo miércoles
el secretario general del Sitti a Brecha. Es bastante más del 30 por ciento
que promedia la membresía sindical en el supermercadismo nacional.

La mañana trajo otro dato auspicioso: después de dos años, en el primer
trimestre de 2017 las ventas de los supermercados habían repuntado un 0,6
por ciento. “Esperamos terminar de cerrar”, había confesado Riverón. “La
empresa ya entró en una situación de corrimiento de vencimientos de los
proveedores. Esto impacta en la sociedad. La empresa tiene testeado que
durante el último mes las ventas le bajaron un 20 por ciento. Los compañeros
nos dicen que perciben lo mismo”, explicó.

La reunión se prolongó entre las 13 y las 18 horas. “Salimos con cuatro
propuestas. En ellas hay algún tipo de avances respecto de lo que se venía
hablando, pero prefiero no entrar en detalles antes de trasmitírselos a
nuestros compañeros. Lo importante es que no estamos hablando de dejar gente
afuera”, explicó Britos después de la reunión.

Lo que está muy claro ahora es que el modo en que resuelvan los trabajadores
su posición se definirá cuidadosamente: “El viernes tenemos una asamblea de
delegados. Ahí vamos a poner toda la información arriba de la mesa y se
decidirá cuál es la mejor manera de definir nuestra posición, si mediante
asambleas por local o mediante una asamblea general. Los delegados decidirán
cuál es el camino”, anunció el dirigente.

Nota 

1) Uruguay XXI, “Oportunidades de inversión. Sector retail en Uruguay”.
Montevideo, octubre de 2016, disponible en la web. Y Cambadu, “Índice retail
alimentación”. Montevideo, diciembre de 2016, disponible en la página de
Cambadu. Euromonitor International, “Retailing in Uruguay”, diciembre de
2016, resumen disponible en la página Euromonitor.

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La extranjerización de los súper

Cayó el último bastión

Estaba terminando el siglo XX cuando desembarcaron los franceses del grupo
Casino. En 1997 compraron la cadena Disco y tres años más tarde a Devoto. El
mismo grupo introdujo además los hipermercados Géant, que en 1999 plantaron
su primer local en la frontera entre Montevideo y Canelones.

Sin embargo durante los primeros lustros del nuevo milenio se asistió –en
este y otros rubros– a la irrupción de los capitales amasados en las
economías del Sur. Era la hora de las “multilatinas”. En 2011, por 746
millones de dólares los colombianos de Almacenes Éxito adquirieron la
mayoría del paquete accionario del grupo Casino.

De Colombia también había llegado medio siglo antes la cadena Ta-Ta, versión
oriental de la bogotana Tía SA. En 2013, dos años después de celebrar su
implantación en los 19 departamentos del país, y siendo ya conducida por el
argentino –nacido en Bogotá– Francisco de Narváez, Ta-Ta desembolsó los
referidos 160 millones de dólares que costaba la cadena uruguaya
Multiahorro.

Para Favio Riverón, presidente de la Federación Uruguaya de Empleados de
Comercio y Servicios (Fuecys), esto terminó por dibujar un escenario
fuertemente polarizado entre los que, para abreviar composiciones
empresariales complejas, refiere como grupo Casino y el grupo Ta-Ta. “Se han
comido el mercado. Se lo han comido por la cantidad de bocas de venta que
han puesto, por cómo se han distribuido el país y también por el modo en que
se han manejado en el tema de los precios de mercado y por la manera en que
han regulado la negociación colectiva, siendo los dos principales actores de
ésta durante las últimas dos o tres rondas de los consejos de salarios. Cada
uno de esos grupos emplea cerca de 7 mil trabajadores”, sostuvo el
sindicalista.

“Cuando comenzó a circular que era posible que el grupo Multiahorro se
vendiera y que en la vuelta ninguno de los posibles compradores que aparecía
era uruguayo, llegamos a plantearle al Ministerio de Economía que nosotros
veíamos con preocupación la concentración en manos extranjeras de las
principales bocas de venta de productos”, recordó Riverón. Las empresas
uruguayas pequeñas e incluso medianas que funcionan como proveedoras de los
supermercados enfrentan crecientes dificultades para sostener ese rol. Los
grandes grupos “te hacen jugar en esa zona de pagos cada tres o cuatro
meses, de poner mercadería gratis para las promociones que hacen en la
apertura de nuevos locales, son extremadamente exigentes con las entregas,
con las cantidades de las entregas  y todo ese tipo de cosas que a las
empresas chicas las mata. Los productos elaborados por empresas recuperadas
o cooperativas de trabajadores prácticamente no tiene salida”, observó el
presidente de Fuecys. Las excepciones son pocas: el jabón en polvo elaborado
por los trabajadores de la antigua Bão se vende en Tienda Inglesa, pero con
la grifa del comercio y la consiguiente adecuación de su precio.

Según el sindicalista, el Ministerio de Economía no sólo no ha concedido al
tema la atención que merece: “Es más preocupante que se le hayan hecho
quitas impositivas a la operación de compra de Multiahorro por el grupo
Ta-Ta, entendiendo que con eso se estaba haciendo algo bueno para la
economía y para el país en su conjunto. Entonces nada hacía pensar que
estuvieran en juego los puestos de trabajo. Si Ta-Ta no compraba Multiahorro
lo hubiera comprado otro, o incluso, quizás, varios compradores. Fueron
señales por lo menos contradictorias, que terminan fomentando el
oligopolio”, valoró.

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Riesgo crediticio de Tienda Inglesa

Para no comerse otra Pluna

En mayo de 2016 se inició el proceso de compra de Tienda Inglesa; su venta
se concretó en octubre por 120, tal vez 140 millones de dólares. Según la
información disponible en la Central de Riesgo Crediticio del Banco Central
del Uruguay (que evalúa el cumplimiento y capacidad de pago de los
deudores), en enero de 2016 la empresa debía casi 23 millones de dólares a
seis prestadores. A su vez, la mitad de ellos calificó a la empresa como una
“deudora con capacidad de pago comprometida”. En otras palabras, la colocó
en la categoría 3, donde están aquellos deudores “cuya situación crediticia
evidencia problemas importantes, presentan atrasos de menos de 120 días en
los pagos, o en la remisión de información a la institución”. En mayo la
empresa le debía a cinco prestadores y había bajado su deuda a 15.800.000
dólares; para octubre, sin embargo, había vuelto a subir unos 3 millones y a
pedirle dinero a dos prestadores más.

En enero de 2017 Tienda Inglesa debía a cinco prestadores, y la cifra había
aumentado casi 3 millones, cerrando en 20 millones. En cuestión de cinco
meses la empresa se endeudó por 10 millones más, y a junio de este año la
deuda contraída con cuatro prestadores asciende a 30.755.000 dólares. Sigue
manteniendo la clasificación 3, aunque el Banco República, con el que tenía
una deuda de casi 3 millones de dólares que saldó en 2015, calificó a Tienda
Inglesa como deudora con capacidad de pago “muy comprometida”. La categoría
4 corresponde a aquellos que tienen “problemas importantes en su capacidad
de pago, evidenciados en atrasos mayores a 120 días en la presentación de la
información a la institución o de hasta 180 días en los pagos, o que tengan
pérdidas muy significativas en los últimos tres años”.

Según se informó a Brecha, la mala calificación que le atribuyó una
institución bancaria con la que la tienda no tiene deuda obedecería a
obligaciones incumplidas por los nuevos dueños en créditos tomados para
concretar la adquisición de la empresa. Sería “por algún bono de esta deuda
con vencimiento en estos meses que no pudieron cubrir y se bajó la
calificación. Esto siempre a sugerencia del Banco Central”. En ese sentido,
las fuentes agregaron: “Lo que tenemos claro es que ninguna de las
autoridades del sector bancario quiere comerse una nueva Pluna”.

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