Capitalismo: el derrumbe de Air Madrid [Fernando Krakowiak - Cledis Candelaresi - Oscar Guisoni]

[Ernesto Herrera]

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boletín informativo - red solidaria de revistas
Correspondencia de Prensa
Año IV - 27 de diciembre 2006 - Redacción: germain5 en chasque.net

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Capitalismo

Lógica de low cost...

La crisis de Air Madrid y el mercado aerocomercial...

Ay ...Madrid

Fernando Krakowiak

Suplemento Cash
Página/12, Buenos Aires, 24-12-06

 
Pasaron sólo dos años y seis meses entre el vuelo inaugural y la suspensión de actividades con convocatoria de acreedores incluida. El final dejó 130 mil pasajeros varados en Europa y América latina y otros 300 mil con sus tickets en la mano esperando para viajar. Air Madrid creció espectacularmente y así se derrumbó, generando angustia y desesperación. El gobierno español aseguró que es un problema contractual privado entre la empresa y sus clientes y luego de asistir por "razones humanitarias" a quienes quedaron esperando en los aeropuertos, interrumpió la ayuda argumentando que "no era una agencia de viajes dispuesta a financiar las vacaciones de los estafados". En Argentina el Gobierno también se desentendió del conflicto. Ninguno de los funcionarios responsables de la política aerocomercial opinó públicamente sobre el tema y en diálogos reservados se limitaron a aclarar que no tienen responsabilidad por tratarse de una empresa española. Sin embargo, la caída de Air Madrid es una consecuencia más de la desregulación aérea que flexibilizó los normas para incrementar la oferta, abriéndole el juego a operadores de dudosa trayectoria.

La compañía comenzó a operar entre España y Argentina en marzo de 2005 con dos vuelos semanales y se expandió rápidamente ofreciendo pasajes hasta un 30 por ciento más económicos que la competencia, lo que le permitió alcanzar una frecuencia de nueve vuelos por semana. Para utilizar la ruta hizo valer el Convenio Aéreo Bilateral firmado con España en marzo de 1947 que, luego de las modificaciones introducidas a partir de la década del '90, establece la desregulación absoluta del tráfico aéreo entre ambos países, conocida comúnmente como "cielos abiertos".

Antes de comenzar a operar, la compañía presentó en la Subsecretaría de Transporte Aerocomercial, a cargo de Ricardo Cirielli, una carpeta con sus antecedentes donde incluyó el Certificado de Operador Aéreo que acredita su supuesta capacidad técnica y económica, los certificados de aeronavegabilidad de cada uno de sus aviones, las habilitaciones de pilotos y mecánicos, los seguros y una constancia de radicación en el país como filial de sociedad extranjera. La autoridad regulatoria debería analizar esa carpeta antes de autorizar a la empresa, pero luego de la desregulación ese paso se convirtió en un trámite formal, a punto tal que el secretario de Transporte tardó sólo una semana, luego de presentados los papeles, en firmar la resolución 150 que habilitó a Air Madrid a explotar servicios regulares internacionales entre España y Argentina. "El control que ejerce el Gobierno en estos casos es inexistente", aseguró a Cash una fuente del sector.

En Argentina el transporte aerocomercial se rige por el Código Aeronáutico y la ley 19.030. Ambas normas contemplan una fuerte intervención del Estado, pero han quedado derogadas de hecho por los convenios bilaterales, los cuales se ubican por encima de la legislación nacional luego de la reforma constitucional de 1994. El sistema de relaciones bilaterales que ordena la aviación aerocomercial se acordó luego de la Segunda Guerra Mundial. En la Convención de Chicago de 1944, Estados Unidos había propuesto la doctrina de "la libertad en el aire" que le otorga a cada empresa el derecho a fijar sus rutas, pero Europa y los países latinoamericanos reivindicaron una mayor intervención estatal. Finalmente se consensuó que cada Estado debía disponer de su tráfico aéreo y acordar las libertades de manera bilateral. En los primeros años se impuso la doctrina intervencionista que contemplaba regulación de tarifas, frecuencias y rutas, autorizando solo a una empresa por país a realizar vuelos internacionales, la cual, en la mayoría de los casos, era estatal.

Sin embargo, la crisis financiera de la aviación mundial que sobrevino a mediados de los '70 favoreció los argumentos liberales que cuestionaban la planificación del Estado por los costos "excesivos" que generaba. A partir de entonces, los acuerdos bilaterales comenzaron a incorporar cláusulas flexibles como la desregulación tarifaria, la eliminación de las restricciones referidas a la frecuencia y la posibilidad de designar a más de una empresa para realizar trayectos internacionales. Esta política, que se implementó en la Argentina fundamentalmente a partir de los '90, permitió un crecimiento de la oferta aérea, fundamentalmente privada, para hacer frente a la creciente demanda generada por la expansión del turismo y el incremento de los viajes de negocios. Ariel Basteiro, ex diputado nacional y especialista en el sector, aseguró a Cash que "el sistema es perverso porque los países flexibilizan las normas para ampliar la oferta. La solución sólo va a llegar cuando los Estados se vuelvan a hacer cargo de las empresas aerocomerciales".

La desregulación no quiere decir que los Estados se hayan quedado sin ningún instrumento de presión. Las demoras que venían sufriendo los pasajeros de Air Madrid desde hace varios meses podrían haber sido sancionadas con multas por la Subsecretaría de Transporte Aerocomercial e incluso se podría haber dictaminado la suspensión del servicio por incumplimiento de la calidad comprometida, pero nada de eso ocurrió. El gobierno de Kirchner tampoco denunció el convenio bilateral que recorta las facultades de intervención que tenía el Estado antes del huracán neoliberal.

Eugenio Negre, consultor en economía de transporte aéreo, aseguró a Cash que "la empresa tenía altas probabilidades de fracasar porque con el modelo productivo implementado es muy difícil lograr los costos mínimos necesarios para cobrar tarifas bajas. Los aviones utilizados y un ámbito geográfico tan heterogéneo conspiraban contra sus objetivos". Según Negre, para operar con alta productividad no sólo es necesario tener una flota moderna sino naves de un mismo modelo, como hacen las líneas de bajo costo Southwest y RyanAir que utilizan sólo Boeing 737.

Dentro de su flota de nueve aviones, Air Madrid tiene Airbus 310 para cabotaje, Airbus 330 de dos motores para rutas largas con capacidad para 250 personas y Airbus 340 de cuatro motores para rutas largas con capacidad de hasta 350 personas todos adquiridos por leasing. Esa dispersión dificultó las operaciones porque cuando se averiaba uno de los Airbus 340 destinado a viajar a la Argentina no podía ser reemplazado con un 310 y si la empresa ponía un 330 debía dejar a cien personas abajo, como pasó en algunas oportunidades durante los últimos meses. Además, los pilotos y mecánicos no están habilitados para trabajar en cualquier máquina.

Esta dificultad era evidente para los entendidos. Se podía intuir al analizar el plan de negocios y debió haber encendido alguna alarma en los despachos oficiales cuando la compañía comenzó a ampliar sus frecuencias de manera acelerada, dejando en claro que estaba dispuesta a exprimir al límite sus pocos recursos para ampliar la renta. Sin embargo, los funcionarios de ambos países fueron fieles a la desregulación aérea dejando a la empresa crecer espectacularmente y vender tickets hasta el último minuto. Ahora miran para otro lado y aseguran que la suspensión de actividades y la convocatoria de acreedores es parte de los riesgos que se corren en el mercado, riesgos que han crecido mucho debido a la pasividad estatal.

Crisis aviones

- Air Madrid creció espectacularmente y así se derrumbó, generando angustia y desesperación. 
- Pasaron sólo dos años y seis meses entre el vuelo inaugural y la suspensión de actividades, con convocatoria de acreedores incluida. 
- El final dejó 130 mil pasajeros varados en Europa y América latina y otros 300 mil con sus tickets en la mano esperando para viajar. 
- La caída es una consecuencia más de la desregulación aérea que flexibilizó los normas para incrementar la oferta. 
- La compañía comenzó a operar entre España y Argentina en marzo de 2005 con dos vuelos semanales. 
- Se expandió rápidamente ofreciendo pasajes hasta un 30 por ciento más económicos que la competencia, lo que le permitió alcanzar una frecuencia de nueve vuelos por semana. 
- Pese a las alertas, los funcionarios de España y Argentina fueron fieles a la desregulación aérea dejando a la empresa crecer espectacularmente y vender tickets hasta el último minuto.
- Desarrollo de las lineas de servicios VIP

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Lógica de low cost

Cledis Candelaresi

Es un proyecto firme, que honra una tendencia consolidada en el mercado aerocomercial: la alemana Smintair se apresta a inaugurar un vuelo directo entre la germana Dusseldorf y Tokio, totalmente bussines. Entre otros placeres, los fumadores de habanos se podrán dar ese gusto a bordo. ¿La tarifa? Entre 7 y 10 mil euros, más que una aerolínea tradicional pero por debajo de lo que costaría un jet privado.

Es una versión opuesta del negocio de las aerolíneas de bajo costo. Originalmente, se orientaron con tarifas muy competitivas a un segmento de pasajeros que no podría acceder a ese servicio con los pasajes convencionales. Ahora, comenzaron a apuntar hacia la franja ABC1 para ofrecerles una opción a un taxi aéreo intercontinental.

Por ahora es un fenómeno circunscripto al Hemisferio Norte, donde hay estudios que estiman un mercado potencial de más de 20 millones de personas dispuestas a pagar por un servicio que tenga el confort de la clase ejecutiva. Por día se ocupan entre 300 y 600 plazas diarias en este tipo de servicio, lo que alienta la proliferación de los servicios vip.

El 27 de diciembre la francesa Elysar despegará de París hacia Nueva York con una aeronave configurada exclusivamente en clase bussines y que permitirá cubrir ese tramo con pasajes de 1500 a 3000 euros. También es inminente el puente aéreo entre Londres y esa misma ciudad de los Estados Unidos que cubrirá Silverjet, ofrecido a un público exclusivo que oblará 1500 euros, con asientos cama o menú personalizado.

La filosofía es similar a la que induce a las líneas tradicionales a la actual reconversión de asientos para darle preeminencia a esa clase ocupada por hombres de negocios o turistas exigentes, en detrimento de la selecta primera o turista. Aquí se concentra el grueso de los viajeros pero el negocio está básicamente sostenida por la venta de pasajes más caros.

Aun en este nuevo terreno de un servicio especial se respetan las pautas del gerenciamiento propias de las aerolíneas de bajo costo, como achicar gastos operativos a través del uso de aviones de última generación, que requieren por ello menor mantenimiento. O la utilización de aeropuertos secundarios, de menos tráfico e igualmente más baratos. Sin olvidar el poco personal y duras condiciones laborales de sus tripulantes. En Europa muchas de esas compañías tienen subsidios de comunas que quieren fomentar el tráfico aéreo en sus estaciones o desarrollan lucrativas actividades accesorias como la venta de hotelería u otros servicios, su verdadero soporte.

Finalmente, la modalidad de bajo costo también está emparentada con el modus operandi de las aerolíneas tradicionales por la médula de su negocio, esencialmente financiero. Las compañías aéreas tienen una interesante caja diaria y habitualmente difieren los pagos a sus proveedores, con la consecuente ventaja por esta demora.

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Batalla con las compañías tradicionales

La crisis de Air Madrid y el mercado aerocomercial

Oscar Guisoni, desde Madrid

La reciente crisis de la línea aérea de bajo coste española Air Madrid comienza a reabrir el debate en Europa acerca de la viabilidad de un negocio que comenzó a gestarse en la década de los '90 al amparo de la liberalización y la desregulación que convulsionó las reglas de juego de la aviación comercial en todo el planeta. Junto con la privatización parcial o total llegó un cambio radical del modelo de negocio aéreo que supuso para muchas compañías el abandono de rutas que no eran consideradas rentables, la reducción forzada de sus plantillas y la búsqueda desesperada de ahorro en sus costos fijos. En este contexto tuvo lugar la aparición de las primeras empresas de bajo costo, que con el cambio de siglo comenzaron a complicarle el panorama a las empresas tradicionales.

La fórmula para lograr el enorme éxito comercial que han tenido esas compañías es bastante sencilla:

- Las rutas se establecen entre distancias cortas, permitiendo que los aviones puedan realizar muchos vuelos diarios, uno detrás de otro. 
- La mayor parte de los billetes se venden por Internet, ahorrando de esa manera las comisiones de los intermediarios y el gasto en personal. 
- No se brindan servicios de catering gratuito a los pasajeros, a los que tampoco se les asigna un asiento fijo. 
- Una gran flexibilidad a la hora de reclutar a los empleados, la mayor parte de ellos con contratos temporales. 
- Utilización de aeropuertos secundarios menos congestionados, lo que garantiza una rápida circulación, alta puntualidad y menos tasas que las que obran los aeropuertos grandes. 
- El uso de un solo modelo de avión, lo que permite a las compañías ahorros considerables en la reparación de los aparatos. 

El fracaso de Air Madrid, una de las primeras empresas en intentar llevar este modelo de negocio a las rutas intercontinentales, se entiende porque "las rutas eran demasiado largas" explicó a Página/12 el manager de una compañía de bajo costo que prefirió mantener el anonimato. "No podían utilizar aeropuertos secundarios por el tipo de cliente, tampoco tuvieron mucho éxito con la venta de billetes electrónicos, lo que les quitó incluso la posibilidad de rentabilizar el dinero que obtienen las compañías por adelantado con este tipo de operaciones. Así que optaron por reducir costos en áreas muy sensibles, como es la del mantenimiento de los aparatos, que fue la gota que colmó el vaso y los llevó a la ruina. En Europa no es posible jugar con la seguridad de los pasajeros", apuntó.

La caída de Air Madrid ha sembrado de dudas a las compañías tradicionales que estaban comenzando a preguntarse si era posible extender el modelo low cost a los vuelos intercontinentales y ha despertado un coro de voces que exigen a la Unión Europea que obligue a las aerolíneas a constituir un fondo de previsión de quiebras para garantizar el dinero invertido por los pasajeros sobre todo a través del comercio electrónico.

Sin embargo, las empresas de bajo costo no quieren oír hablar de este tema y ven detrás de este pedido una maniobra de las grandes compañías para dejar fuera de juego a sus voraces competidoras. Ya en los últimos tiempos ha podido verse cómo las aerolíneas tradicionales se están intentando meter en el negocio del low cost abriendo sus propias líneas ad hoc, como es el caso de la reciente creación por parte de Iberia de la línea Clickair, siguiendo la estela de lo que hizo Delta Airlines en Estados Unidos, con Song, o Air Canadá, con Tango. Aunque los expertos recuerdan que este tipo de experiencia no les ha dado grandes resultados a las empresas tradicionales, ya que los vicios de la casa madre terminan por contaminar a la subsidiaria, como ha sucedido con Brithish Airways y su fallida apuesta por Go, o Buzz de KLM, que terminaron siendo vendidas a la competencia. Mucho peor le fue a Continental, cuando intentó hacer lo mismo con Lite, a United cuando probó fortuna con Shuttle y a Us Airways con MetroJet: todas ellas se vieron obligadas a cerrar su subsidiaria ante su escaso éxito.

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